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    红星与国美互抢饭碗,同为破圈之路,为何顺逆有别?

    2022-05-16 10:18:00 责任编辑: 黄靖瑶 浏览数:

    最近,红星美凯龙、居然之家相继公布了2021年年报,红星核心经营指标出租率上升,居然再次完成对赌利润目标。在流量入口向装修公司转移后,转型动作一度不被行业看好的两家家居卖场都有了相对性的起色。

    红星与国美互抢饭碗,同为破圈之路,为何顺逆有别?

    最近,红星美凯龙、居然之家相继公布了2021年年报,红星核心经营指标出租率上升,居然再次完成对赌利润目标。在流量入口向装修公司转移后,转型动作一度不被行业看好的两家家居卖场都有了相对性的起色。

    反而是去年初立下豪言,并在家装家居市场大力加码的零售巨头国美,似乎线下布局之路走得并不是特别顺利。自去年9月,正式发布“一城一店一伙伴儿”的“国美零售打扮家卖场伙伴计划”后,关于各城卖场的实际落地情况,至今尚未有明确的消息对外公布。

    (图片来源:网络,侵删)

    值得关注的是,财报显示,红星美凯龙2021年自营和委管商场的出租率分别为94.1%和91.4%,比2020年提升了2个百分点和0.7个百分点。其中,自营商场出租率已经超过2019年的水平。

    这一点正是受益于去年针对高净值人群打造家居1号店、推出九大主题馆等多店态布局的调整,其中,九大馆之一的“智能电器生活馆”,一骑绝尘,不仅首个馆开业半年实现2个亿销售,还一力拉升了合作品牌入驻率和经销商对单店面积的想象空间。可以说,向“高端电器”品类的拓展,在一定程度上,拯救红星于危时。

    红星美凯龙也要做家电了,不但要做,随着对高端电器品类强劲发展势头的深刻体会,红星还将原有发展计划提速了3倍。

    在硝烟弥漫的家居零售江湖中,传统渠道巨头红星美凯龙与跨界大鳄国美,首次狭路相逢。

    当然,不只是红星出圈儿,杀入国美的领域,国美也早在2017年确定“家·生活”战略后,就一步步迈入了前装市场,2021年控股打扮家后,更是加快了家装家居家电一体化的落地,在线下卖场方面也提出了相应的发展规划。

    虽然两者针对家电品类的战略定位和发展方向存在一定错位,但互抢“饭碗”,打响零售江湖老门派的新竞争已成事实。红星为提升卖场出租率,减少空场面积,需要向后端空间广阔的“高端家电”行业拓展朋友圈;国美为提升家电、居家生活产品的销售,也要打通前端的家装家居渠道通路。殊途同归,两者重叠的合作伙伴儿会增多,发展模式会在相互演化中靠近并发生碰撞。

    但红星相比国美,拥有前装市场优势,即使装修公司正在占据更高比例的家装流量入口,红星在装修流程上,也天生是近水楼台。仅从线下场域的展示模式来看,红星更容易含盖国美,国美却比较难容纳红星。

    一、红星美凯龙在“高端电器”领域大势已成

    作为“重运营”战略的一项重要落地举措,2021年,红星美凯龙先后提出了打造针对高净值人群的“九大主题馆”计划,和达到“七个最”,即“单体体量最大、品类最全、品牌结构最优、辐射范围最广、客群最广、定位最高端、最终构成中国最强家居生态”的1号店战略。“高端电器馆”作为九大品类之一,就在全国各个核心城市的红星美凯龙家居1号店中落地。

    2021年5月,首家“智能电器生活馆”在上海红星美凯龙全球家居1号店亮相,一期16000平。虽然开业时汇集了方太、西门子、卡萨帝、老板、AO史密斯、三翼鸟等60余家高端电器品牌,但红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理朱家桂却曾提到过,当时的合作品牌商心里并没有底。

    结果却远超预期,这第一家店,半年时间就做到了2个亿。红星立即将原有发展计划提速。2021年9月,升级至2.0版本的中原1号店“智能电器至尊馆”,已将面积提升至26000平,入驻品牌达到91家。

    截至2021年末,红星美凯龙已经开业了32家1号店和104家智能电器生活馆,合作的电器品牌超过400家,并与30多家头部品牌先后建立了战略合作关系,携手品牌企业共同打造如“舒适生活节”等一系列联动活动,帮助联动品牌取得大幅业绩增长。

    也正是因为看到了套系化的高端电器产品在主题馆中的呈现效果和不俗业绩,让经销商们开始将开店面积从以往的几十平放大到几百平,进而有效缓解了红星近年最关注的空场问题。

    为什么红星美凯龙能在“高端电器”这个领域快速打开局面?并未来可期?

    在成熟度远高于家装家居行业的家电行业,标准化的家电产品销售越来越向线上集中。中国电子信息产业发展研究院发布的《2021年中国家电市场报告》显示,2021年我国线上渠道零售额占整体家电市场的52.9%。

    整体市场份额,仅京东、天猫、苏宁、国美四大巨头就瓜分掉了近70%。其中,京东以32.5%的份额位居第一,苏宁易购和天猫分别以16.3%和14.8%的市场份额排在第二、第三,国美仅以5%居于第四。

    这一部分市场,即使具备了前装优势,家居卖场可延展的空间也十分有限。所以,红星一开始就明确了,仅发力前30%高端市场的战略定位,且在产品类型上做有别于标准化的套系化产品。朱家桂在接受媒体采访时提到,高端的产品和线下体验、服务,以及一站式购物的优势,是红星与电商巨头们的差异化所在。

    而不得不承认的是,家电市场四大巨头的线下店态布局方面,针对高净值人群的体验和服务存在明显缺失。这一点又被红星美凯龙董事长车建新早早察觉,率先入场。

    同时,家居连锁卖场本身正在试图与重点服务大众群体的装修公司拉开距离,错位竞争,主攻高端群体。“高端电器”恰好与“高端家居产品”一脉相承,共同购成了高端的整家一站式购物场景。

    另外,从高端电器品牌的发展需求来看,以国内综合类家电高端品牌的代表卡萨帝为例,其发展历程,经过了产品到服务、服务到体验、体验到场景几个阶段,只是依托于母公司海尔的标准化家电渠道,并不足以支撑。所以,卡萨帝2013年就升级了渠道,在大力发展直营店网络的同时,开始进驻红星美凯龙、百安居、居然之家等家居建材连锁卖场,积极布局前装市场。

    在卡萨帝看来,消费者对套系化产品场景的沉浸式体验,才是高端电器需要不断提升的,这些是家电四大巨头们目前还无法提供的,却是处于前装阶段,推出了家居1号店和智能家电生活馆的红星美凯龙所具备的。

    且据麦肯锡预测,到2025年,中国新中产人群将超5亿。正如老板电器CMO叶丹芃所说,“我们所打造的高端并不仅针对金字塔塔尖的人群,将品牌做成奢侈品。我们的高端是针对广阔的中产市场,而这个市场空间是无限的”。

    由此可见,从消费者需求到品牌商需求的汇聚,都是“高端电器”市场成为家居卖场新蓝海的原因。

    二、国美做家居卖场的“打开方式”似有争议

    国美进入家装家居市场的方式略有不同,有过自营业务,如曾成立过全资子公司“济南国美家居用品有限公司”,经营业务涉及到“家居用品、装饰材料、家具”等。也在线下零售门店中引进过欧派、志邦、金牌、皮阿诺、我乐等家居品牌以及欧洲最大橱柜厨电一体化零售连锁品牌IXINA,打造厨房一体化空间。

    但最重要的动作,还是通过投资家装行业有一定成熟度的企业来完成的。2017年,就曾领投过爱空间C轮。2021年,创始人黄光裕回归后,在加大力度和速度深耕家装家居市场的布局下,选择了控股打扮家,通过BIM系统,串联获客、设计、施工、供应链等家装要素,做智能装修平台。

    双方同时针对线下进行布局,去年4月,国美打扮家APP上线发布会上,提出的六大合作伙伴计划,其中也包含“卖场伙伴计划”。9月,又正式发布了“国美零售打扮家卖场伙伴计划”,想要实现“一城一店一伙伴”,在全国落地不同于传统卖场的打扮家线下卖场,即作为线上平台的载体,仅以为消费者提供线下体验和服务为主。

    消息爆出时,就有媒体报道称“有十几家卖场伙伴正在筹备中”,但至今已时隔半年有余,国美打扮家官方尚未有明确消息公布,这十几家卖场伙伴的实际落地进展,以及全国其他城市合作伙伴是否选定,推进情况如何。

    倒是去年11月,先于打扮家线下卖场在长沙落地了打扮家“胶囊小店”,即面积在15-25平左右,工作人员5人左右的自营门店。开在社区,服务半径在周边三公里,为社区用户提供基于打扮家APP的家装服务。胶囊小店的主要功能明显在于从最后一公里的社区引流,但实际效果如何,后续也未再有对外发声,第二批胶囊小店也还没有继续落地。

    为什么国美打扮家的线下卖场发展速度远远低于红星的高端电器馆?

    此前,李骞老师就曾深入分析过这个行业可能并不需要深层次、全链路、通杀型的互联网家装平台。(详见《理想的家装平台可能不需要也不存在,圣都需要做成链家吗?》一文)未来家居研究也曾撰文讨论过国美的线上线下一体化家装家居平台战略存在的问题。(详见《国美家装家居市场战略前景堪忧,怎么在18个月回归原有市场地位?》一文)

    既然线上平台本身的模式仍停留在传统家装公司的要素组合逻辑层面,平台本身就很难实现预期的目标成交量。那么,即使有为平台服务的线下体验型卖场,即使这个卖场中集中了供应链品牌和产品,展现了种种风格的整装空间场景,也很难帮助平台实现高效转化。因为线上线下相结合后的平台的逻辑依然没有变化,以交易为核心的平台也依然没有像装修公司一样“涉及长流程,长时间和复杂度的问题,也没有涉及很多要素”。

    这样,以线下体验、服务为核心,以推动平台交易的目的的线下卖场,就没有足够的盈利支撑,对于城市合作伙伴来讲,吸引力和保障性也就存在不足。实际落地自然进展缓慢。

    结语

    近年,传统家居卖场在各种转型求生,跨界巨头也在争相涌入,家居零售看似一座“围城”。但成功与否的关键,不在于市场容量,不在于资金厚薄,也不在于合作伙伴数量等外因,而是在于底层逻辑的构建是否正确,是否符合行业发展趋势和消费需求的转变。只有“做难而正确的事”,才能实现最终目标。

    (文章来源:未来家居研究,侵删)

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